ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΣΗ ΜΕ ΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ (στην εργασία και όχι μόνο)

Αξιολόγηση Χρήστη: 0 / 5

Αστέρια ΑνενεργάΑστέρια ΑνενεργάΑστέρια ΑνενεργάΑστέρια ΑνενεργάΑστέρια Ανενεργά
 

Προκαλέστε τους ανθρώπους να συνεργαστούν μαζί σας και μάθετε από τους απρόθυμους

Το αποτελεσματικό management στηρίζεται στη χρήση και εφαρμογή του συνόλου των δεξιοτήτων , πληροφοριών και γνώσεων που πρέπει να χαρακτηρίζουν ένα manager. Ο σπουδαιότερος τομέας είναι η διαχείριση των ανθρώπινων πόρων. Είναι προφανές ότι αυτό συμβαίνει επειδή για να είναι ένας manager αποτελεσματικός έχει την υποχρέωση να συνεργάζεται με τους ανθρώπους γύρω του. Είναι σχετικά εύκολο να πετυχαίνει και να διατηρεί κάποιος τη συνεργασία με κάποιους ανθρώπους. Το ζήτημα όμως είναι τι γίνεται στην περίπτωση όπου ένας εργαζόμενος παρά το γεγονός ότι έχει πολύ σημαντικές γνώσεις και δεξιότητες είναι απρόθυμος να συνεργαστεί. Παράδειγμα ; Ο Πέτρος είναι επί κεφαλής του τμήματος διαχείρισης πληροφοριών (Information Systems Department) μιας σημαντικής εταιρείας. Το τμήμα αυτό αναπτύσσει σύνθετα projects με τη χρήση των πληροφοριακών συστημάτων της επιχείρησης. Ένας από τους υφισταμένους του Πέτρου, ο Νίκος , ο οποίος διαθέτει πολύ σημαντικές γνώσεις κλειδιά για το τις δραστηριότητες του τμήματος, δεν είναι ιδιαίτερα πρόθυμος να συνεργαστεί πλήρως. Πολύ συχνά μάλιστα έρχεται σε ρήξη με τον Πέτρο πάνω σε διάφορα τεχνικά θέματα που προκύπτουν κατά τη ροή των εργασιών. Το ερώτημα για τον Πέτρο είναι τι να κάνει σε αυτή την περίπτωση. Φοβάται ότι αν απειλήσει με πειθαρχικά μέτρα ή άλλα μέτρα πίεσης ίσως χειροτερέψουν την όλη κατάσταση. Όταν ο Πέτρος αντιμετώπισε αυτή την κατάσταση έπραξε αυτό που θα έπραττε ένας αποτελεσματικός manager σε αντίστοιχη περίπτωση. Προσπάθησε να αντλήσει  όσο το δυνατό περισσότερες πληροφορίες και γνώσεις από τον Νίκο και μάλιστα αποδέχτηκε αρκετές από τις θέσεις και τα επιχειρήματα του αναγνωρίζοντας μετά από ενδελεχή μελέτη ότι ήταν σωστά τεκμηριωμένα.

Πραγματοποιείστε μια εμπεριστατωμένη διάγνωση της κατάστασης

Ένας σοβαρός γιατρός δεν θα γράψει ποτέ μια συνταγή εάν δεν πραγματοποιήσει πρώτα μια προσεκτική διάγνωση του προβλήματος του ασθενούς. Άλλωστε οι άξιοι γιατροί τηρούν ένα σημαντικό κανόνα : « πρώτα από όλα μη κάνεις κάτι που θα πληγώσει περισσότερο τον ασθενή σου από ότι τον πληγώνει η ίδια του η κατάσταση»

Πολλοί managers αγνοούν αυτή την αρχή. Στην εταιρεία του Πέτρου , ο διευθυντής ανθρώπινων πόρων διαπίστωσε ότι αρκετοί προγραμματιστές συχνά έφταναν στην εργασία τους λίγα λεπτά αργότερα από την προβλεπόμενη ώρα. Χωρίς να συμβουλευτεί τον Πέτρο, έστειλε ένα έγγραφο κατηγορώντας τους με δριμύτητα για έλλειψη πειθαρχίας και απειλώντας με επιβολή μέτρων.

Δυστυχώς  ο  Διευθυντής   ανθρώπινων  πόρων  δεν  γνώριζε  ότι οι συγκεκριμένοι υφιστάμενοι του Πέτρου εργάζονταν υπερωριακά χωρίς να πληρώνονται. Όλοι θεώρησαν ως πολύ προσβλητική τη συμπεριφορά του Διευθυντή και δύο από αυτούς παραιτήθηκαν. Κάτι άλλο πολύ σημαντικό που δεν έλαβε υπόψη του ήταν ότι οι αποτελεσματικοί επαγγελματίες από το χώρο της διαχείρισης πληροφοριακών συστημάτων είναι δυσεύρετοι. Το αποτέλεσμα ήταν δυσάρεστο για ολόκληρη την επιχείρηση αλλά και για τον Πέτρο αφού ένα ολόκληρο project του τμήματός του καθυστέρησε ιδιαίτερα να υλοποιηθεί.

Η προσωπικότητα και η ανάλυση καταστάσεων ως βάση μιας στέρεης διάγνωσης

Τα δύο βασικά στοιχεία μιας εμπεριστατωμένης και σοβαρής διάγνωσης είναι η προσωπικότητα και η ανάλυση της κατάστασης. Όπως ειπώθηκε ο Πέτρος είναι ένας αποτελεσματικός νέος manager. Στην παρακάτω όμως περίπτωση διέπραξε το εξής λάθος. Ένας μηχανικός συστημάτων, ο Γιώργος, αποσπάστηκε από ένα άλλο τμήμα της εταιρείας στο δικό του. Ο Γιώργος όμως δεν απέδιδε σύμφωνα με τις προσδοκίες του Πέτρου Ο Πέτρος μίλησε με τον Πρόεδρο της εταιρείας και ζήτησε ή την απόλυση του Γιώργου Κ. ή την απόσπασή του σε άλλο τμήμα της εταιρείας. Οι βασικοί του ισχυρισμοί ήταν ότι ο Γιώργος ήταν όχι ιδιαίτερα έξυπνος, οκνηρός και τελικά αναποτελεσματικός αφού το αποτέλεσμα της εργασίας του δεν ήταν ικανοποιητικό.

Ο Πρόεδρος της εταιρείας μελέτησε προσεκτικά το φάκελο του Γιώργου και διαπίστωσε ότι οι προηγούμενοι εργοδότες του ήταν πολύ ικανοποιημένοι από την εργασία του. Ζήτησε από τον Πέτρο να διερευνήσει αν η χαμηλή απόδοση του Γιώργου ήταν απόρροια της προσωπικότητάς του ή της κατάστασης στο χώρο εργασίας του.

Είναι ο εργαζόμενος ανόητος και τεμπέλης ή «ευθύνεται» η κατάσταση ;

Ο Πέτρος διαπίστωσε ότι :

  • Ο Γιώργος είχε μετακομίσει από μια μικρή επαρχιακή πόλη στην πρωτεύουσα.Οι αποδοχές τουδυστυχώςδεν αυξήθηκανόπωςοίδιος ανέμενε απότις υποσχέσεις της νέας του εταιρείαςούτως ώστενα αντιμετωπίσεικαλύτερατο αυξημένο κόστοςζωής.
  • Ηπεριγραφήτηςεργασίαςτουτονανέφερεως«ΒοηθόΜηχανικό Συστημάτων» αλλάουσιαστικάορόλος πουτου ανατέθηκεαπότον Πέτρο ήτανρόλοςιδιαίτερααπαιτητικόςκαι προσομοίαζεπροςαυτόν του προϊσταμένουΜηχανικού Συστημάτων.

Ο Πέτρος συζήτησε με τον Γιώργο και κατανόησε ότι ήταν ιδιαίτερα απογοητευμένος από το έλλειμμα στον προσωπικό του προϋπολογισμό και το γεγονός ότι παρά τις υποσχέσεις της εταιρείας οι αποδοχές του δεν αυξήθηκαν. Παράλληλα διαπίστωσε ότι ο Γιώργος χρειαζόταν εμπειρίες, κατάρτιση και εκπαίδευση για να αποδίδει όπως ένα Μηχανικός Συστημάτων και όχι όπως ένας Βοηθός. Ο Πέτρος αναγνώρισε ότι η χαμηλή απόδοση του Γιώργου δεν ήταν αποτέλεσμα της προσωπικότητάς του και δεν ήταν ούτε ράθυμος ούτε ανόητος. Το πρόβλημα του Γιώργου ήταν οι συνθήκες, η κατάσταση δηλαδή την οποία βίωνε.

Απαραίτητοι ρόλοι και προσόντα  για αποτελεσματική απόδοση στην εργασία

Όπως είδαμε ο Γιώργος είχε σημαντικά οικονομικά προβλήματα. Εκτός όμως από αυτό είχε και πρόβλημα ρόλου στην εργασία του. Στην ουσία δεν είχε μια σαφή περιγραφή του ρόλου, των δραστηριοτήτων του. Οι ρόλοι είναι στην ουσία θέσεις που περιγράφονται είτε με τυπικό είτε με μη τυπικό τρόπο. Περιγράφονται ως σύνθεση επί μέρους ευθυνών, καθηκόντων και προσδοκώμενης συμπεριφοράς του ατόμου εργαζομένου. Προφανώς ο Γιώργος είχε επωμιστεί, όχι με δική του ευθύνη, ένα ρόλο που ήταν αδύνατο να παίξει εκείνη τη στιγμή.

Συμπερασματικά θα λέγαμε ότι το περιεχόμενο του ρόλου που έχει τυπικά ή άτυπα έχει αναλάβει να παίξει ένας εργαζόμενος πρέπει συνήθως να κινείται στο πλαίσιο των δυνατοτήτων του και όχι ιδιαίτερα μακριά από τις δεξιότητες και τις γνώσεις που διαθέτει.

Η ανάθεση ρόλων παρακίνησης και προτροπής

Τελικά ο Πέτρος αφού διέγνωσε σωστά τα προβλήματα του Γιώργου, ακολούθησε διορθωτική πολιτική προτείνοντας αύξηση των αποδοχών του και του ανέθεσε καθήκοντα βοηθού μηχανικού συστημάτων απαλλάσσοντάς τον από τις ευθύνες του κύριου μηχανικού. Αργότερα ο Πέτρος συνάντησε τον πανεπιστημιακό καθηγητή διαχείρισης ανθρώπινων πόρων κο Αλεξίου με τον οποίο συζήτησε διεξοδικά την περίπτωση του Γιώργου. Ο  Πέτρος  ήταν  ιδιαίτερα  ικανοποιημένος  από  το  αποτέλεσμα  της «περίπτωσης   Γιώργου» και θεώρησε σκόπιμο να το αναφέρει στον καθηγητή. Ο καθηγητής τον εξέπληξε με την άποψή του. Συγκεκριμένα είπε πως παρά τις αλλαγές που προκάλεσε ο  Πέτρος   στην περίπτωση του Γιώργου, ο Γιώργος και πάλι θα ήταν δυνατό να χαρακτηριστεί ως οκνηρός και αναποτελεσματικός. Τόνισε με ιδιαίτερη έμφαση, επιπλήττοντας έμμεσα τον Πέτρο, ότι ο πλέον αποτελεσματικός τρόπος για να κινητοποιήσει ένας manager τον εργαζόμενο είναι η ανάθεση ρόλων δηλαδή σχετικά δύσκολων ρόλων που θα τον παρακινούν και θα τον προτρέπουν για υψηλή απόδοση και παραγωγικότητα. Σίγουρα οι παραινέσεις του καθηγητή προβλημάτισαν τον τέως φοιτητή του.

Παρακίνηση με όρους

Ο Πέτρος ανακάλεσε στη μνήμη του τις παραινέσεις του καθηγητή του. Ο καθηγητής παρά το πομπώδες και καθοδηγητικό ύφος του είχε δίκιο. Η ανάθεση παρακινητικών και προτρεπτικών ρόλων ίσως είναι ένα σημαντικό κίνητρο για φιλόδοξους και ταλαντούχους εργαζόμενους.

Όμως αυτό δεν αρκούσε. Ο Πέτρος διαπίστωσε ότι η ανάθεση ρόλων παρακίνησης από μόνη της δεν ήταν αρκετή για να προκαλέσει τον εργαζόμενο σε υψηλά standards απόδοσης. Έπρεπε να ικανοποιούνται και άλλες προϋποθέσεις. Και μάλιστα θα τις χαρακτήριζε κάποιος ,όχι άστοχα, προϋποθέσεις κλειδιά. Ο Πέτρος από τη στιγμή μάλιστα που ο ίδιος είχε διαπιστώσει ότι ο Γιώργος δεν ήταν ούτε περιορισμένης ευφυΐας ούτε και οκνηρός έσπευσε να συζητήσει άμεσα μαζί του.

Οι όροι παρακίνησης

Ο Πέτρος ήταν πλέον σαφής στη συζήτηση με τον Γιώργο. Του ανέθεσε ρόλο και  καθήκοντα κύριου μηχανικού συστημάτων παρά το γεγονός ότι  ο Γιώργος ήταν βοηθός μηχανικός. Τόνισε όμως με ιδιαίτερη έμφαση στον υφιστάμενό του ότι θα φρόντιζε ούτως ώστε ο Γιώργος :

  • νααποκτήσειουσιαστικήκατάρτισημετησυμμετοχήτουσεειδικά προγράμματακατάρτισης.
  • να έχει τη δυνατότητα να συνδιαλέγεται με τον Πέτρο και να υποστηρίζεταιδιαρκώςαπό εμπειρότερουςσυναδέλφουςτου.
  • Ναέχειεπιπρόσθετηαμοιβή,bonus δηλαδήπαραγωγικότητας.
  • να προσδοκά σε προαγωγή στη θέση του κύριου μηχανικού συστημάτωνστοβαθμόπουη απόδοσήτουέφτανεσεσυγκεκριμένα επίπεδα.

Ο Πέτρος , όπως και κάθε αποτελεσματικός και ικανός manager, κατανόησε την αξία της πολιτικής κινήτρων παρακίνησης και άρχισε να την εφαρμόζει.

Δυο διαφορετικοί τύποι διοίκησης και μέθοδοι διαχείρισης

Ο Πέτρος εφάρμοζε μια «μέθοδο management» που ήταν ιδιαίτερα αποτελεσματική και τον εξυπηρετούσε ιδιαίτερα στο ρόλο του ως Διευθυντή Πληροφοριακών συστημάτων της εταιρείας του. Ήταν ιδιαίτερα φιλικός με τους συνεργάτες του και ενθάρρυνε τη συμμετοχή τους στις διαδικασίες. Δεν ασκούσε κλειστή και πιεστική διοίκηση και εποπτεία ούτε είχε την απαίτηση να ερωτάται από τους υφισταμένους του σε κάθε κίνησή τους και για κάθε λεπτομέρεια στην εργασία τους.

Εφάρμοζε τη μέθοδο MBO (management by objectives) δηλαδή τη διοίκηση με στόχους . Σε αυτή τη μέθοδο διοίκησης οι στόχοι τίθενται από κοινού με τους υφισταμένους, προσυμφωνούνται. Στην περίπτωση ΜΒΟ η διαφωνία και η έκφραση διαφορετικής άποψης και γνώμης όχι απλά δεν απαγορεύεται αλλά αντίθετα είναι επιδίωξη.

Μια αντίθετη μέθοδο management εφάρμοζε ο Διευθυντής Μεταφορών της εταιρείας. Έκανε συνεχώς παρατηρήσεις στους υφισταμένους του ακόμη και όταν δεν ήταν απαραίτητο ή δεν συνέτρεχε ουσιαστικός λόγος. Επέτρεπε ελάχιστα περιθώρια συμμετοχής στη διαδικασία λήψης απόφασης και διευκρίνιζε απόλυτα ρόλους και καθήκοντα. Τελικά ασκούσε σφιχτή εποπτεία και συγκεντρωτική διοίκηση.

Ο Πέτρος ασκούσε πολλές φορές κριτική στο Διευθυντή Μεταφορών για το μοντέλο management που εφάρμοζε αλλά συχνά αναγνώριζε ότι παρά το γεγονός ότι ήταν εντελώς αντίθετο με αυτό που ο ίδιος εφάρμοζε στο τμήμα του, ήταν ιδιαίτερα αποτελεσματικό. Δυο διαφορετικοί τύποι management εξ ίσου αποτελεσματικοί. Αυτό ήταν το παράδοξο στην περίπτωση αυτή.

Το μοντέλο management διαφοροποιείται ανάλογα με τις συνθήκες

Ο λόγος για τον οποίο τόσο ο Πέτρος όσο και ο Διευθυντής μεταφορών ήταν εξίσου αποτελεσματικοί  παρά το γεγονός ότι  εφάρμοζαν εκ διαμέτρου αντίθετα μοντέλα management, ήταν η διαφορετικότητα στον τύπο εργαζομένων και  των αντίστοιχων ρόλων και  καθηκόντων. Διαφορετικά πεδία εφαρμογής, διαφορετικό μοντέλο management.

Οι εργαζόμενοι στη Διεύθυνση μεταφορών ήταν κατά βάση όχι ιδιαίτερα έμπειροι εργαζόμενοι λόγω της μεγάλης κινητικότητας στο τμήμα τους (συχνές αποχωρήσεις και αναπληρώσεις εργαζομένων). Τα καθήκοντά τους ήταν σε γενικές γραμμές απλά και επαναλαμβανόμενα. Στην περίπτωση αυτή το μοντέλο συγκεντρωτικής διοίκησης και κλειστής εποπτείας ήταν περισσότερο αποτελεσματικό. Αντίθετα στο τμήμα Πληροφοριακών συστημάτων οι εργαζόμενοι ήταν ιδιαίτερα ώριμοι, έμπειροι  και  καταρτισμένοι. Τα καθήκοντα τους ήταν σύνθετα και η εργασίες τους ενδιαφέρουσες και παρακινητικές. Το έργο τους ήταν δημιουργικό και πολλές φορές κινητοποιούσε τη φαντασία και τα ιδιαίτερα ταλέντα τους. Σε γενικές γραμμές στη συγκεκριμένη περίπτωση ένα μοντέλου συμμετοχικού management έφερνε καλύτερα αποτελέσματα. Το MBΟ ιοίκηση με προσυμφωνημένους στόχους) ήταν το ενδεδειγμένο μοντέλο.

Η εφαρμογή ενός και μόνου μοντέλου management δεν εξασφαλίζει την επιτυχία

Ενδιαφέρον παρουσιάζει η περίπτωση της αντιστροφής μοντέλων management. Τι θα γινόταν αν ο Πέτρος αναλάμβανε τη διοίκηση της διεύθυνσης μεταφορών και εφάρμοζε το συμμετοχικό μοντέλο διοίκησης; Τι αποτελέσματα θα είχαμε αν ο Διευθυντής μεταφορών ασκούσε κλειστή και συγκεντρωτική διοίκηση στο τμήμα Πληροφοριακών συστημάτων; Στην περίπτωση του τμήματος Πληροφοριακών συστημάτων θα είχαμε σίγουρα εκρηκτικές καταστάσεις, έλλειψη της δημιουργικότητας των εργαζομένων και τελικά σαφή μείωση της παραγωγικότητας και καταστροφή του κλίματος εργασίας. Στην περίπτωση της Διεύθυνσης μεταφορών θα είχαμε σωρεία λαθών στην παραγωγική διαδικασία τη συγκεκριμένη περίπτωση στη διεκπεραίωση) και πολλές άστοχες αποφάσεις από εργαζόμενους που δεν είχαν συνηθίσει σε παρόμοιες διαδικασίες. Απεναντίας αν τόσο ο Πέτρος, στο νέο περιβάλλον εργασίας του, στη διεύθυνση δηλαδή μεταφορών, όσο και ο Διευθυντής μεταφορών προσάρμοζαν το μοντέλο διοίκησης στις νέες και ιδιαίτερες συνθήκες που βρήκαν είναι περισσότερο από βέβαιο ότι θα είχαν θετικά αποτελέσματα. Ο manager δεν πρέπει να μένει αγκιστρωμένος στο μοντέλο management που γνωρίζει ή που έχει συνηθίσει και προτιμά. Έχει την υποχρέωση να μελετά κάθε φορά τις συνθήκες του περιβάλλοντος εργασίας, τους στόχους, τις ειδικές δυνατότητες των υφισταμένων του και να προσαρμόζει το μοντέλο διοίκησης στα συγκεκριμένα δεδομένα και συνθήκες.

Το δίλημμα των managers αν πρέπει να εφαρμόζουν πάντοτε ένα συμμετοχικό μοντέλο διοίκησης

Σε γενικές γραμμές η εφαρμογή ενός μοντέλου συμμετοχικού management είναι περισσότερο αποτελεσματική. Οι εργαζόμενοι συνεισφέρουν στο τελικό αποτέλεσμα, εκδηλώνουν τη δημιουργικότητά τους, κάνουν πιο εύστοχες επιλογές, παίρνουν καλύτερες αποφάσεις και εκτιμούν πολύ περισσότερο το αποτέλεσμα της εργασίας τους.

Το  ζητούμενο  είναι τι συγκεκριμένα πρέπει να κάνει ένας manager. Αν εφαρμόσει το συμμετοχικό management σε ένα περιβάλλον εργασίας όπως αυτό της Διεύθυνσης μεταφορών μάλλον θα αποτύχει. Αν πάλι εφαρμόσει το μοντέλο κλειστής διοίκησης θα χαθούν όλα τα ευεργετικά χαρακτηριστικά που αναφέρθηκαν πιο πάνω. Αυτό  είναι  πραγματικό  δίλημμαΔεν  φαίνεται  βέβαια  δυσεπίλυτο, τουλάχιστον ως ένα βαθμό. Ένας manager οφείλει να ενισχύει και να μετεξελίσσει  το τμήμα ή τη διεύθυνσή του ούτως ώστε σταδιακά να εφαρμόζει τουλάχιστο μερικώς το συμμετοχικό μοντέλο διοίκησης, να περνά δηλαδή σιγά σιγά από το κλειστό μοντέλο διοίκησης στο συμμετοχικό. Παράγοντες που θα συμβάλλουν θετικά σε αυτή την κατεύθυνση είναι :

  • Ηπρόσληψη,κατάτοδυνατόν,καλύτεραεκπαιδευμένουανθρώπινου δυναμικού
  • Ηδιαρκήςκατάρτισηκαιεκπαίδευσητωνεργαζομένωνστηδιεύθυνσή του
  • Ηδημιουργίακινήτρωνπουθαδιατηρήσουνσταθερόκαιγιαμεγάλο διάστημα το ανθρώπινο δυναμικό στηνεπιχείρηση
  • Η   υλική και ηθική επιβράβευση των εργαζομένων με υψηλή παραγωγικότητα

Ο έλεγχος ορθότητας των πεποιθήσεων του manager πριν από κάθε πράξη και απόφαση του.

Η περίπτωση που περιγράψαμε αρκετά πριν σχετικά με τη θέση του Γιώργου στο τμήμα Διαχείρισης πληροφοριακών συστημάτων είναι χαρακτηριστική. Ο Πέτρος πίστευε, κακώς, ότι ο Γιώργος είχε προσληφθεί στο τμήμα του ως κύριος μηχανικός συστημάτων. Έτσι τα καθήκοντα και ο ρόλος που του είχε αναθέσει ήταν τα καθήκοντα του κύριου μηχανικού, πάνω δηλαδή από αυτά που πραγματικά μπορούσε να διεκπεραιώσει πραγματικά.

Από την άλλη ο Γιώργος δεν πρόβαλε την παραμικρή αντίρρηση σε όλα αυτά αφού και εκείνος με τη σειρά του πίστευε ότι ο Πέτρος γνώριζε ότι είχε προσληφθεί ως βοηθός μηχανικός συστημάτων. Έτσι θεωρούσε ότι οι απαιτήσεις του Πέτρου ήταν απλά υπερβολικές και όχι προϊόν κακής πληροφόρησης.

Τέτοια φαινόμενα είναι πολύ συχνά σε μεγάλες επιχειρήσεις και γενικά σε επιχειρήσεις που η ενδοεπικοινωνία και η εσωτερική πληροφόρηση είναι ελλιπής. Αυτό το φαινόμενο έχει αποβεί πολλές φορές καταστροφικό αφού ικανοί εργαζόμενοι έχουν βρεθεί εκτός κλίματος εργασίας ενώ πολλοί managers έχουν αποτύχει στο έργο τους.

Η δύναμη της συνήθειας δεν είναι πάντοτε ευεργετική

Παρά το γεγονός ότι ο Γιώργος έγινε τελικά κύριος μηχανικός συστημάτων και μάλιστα με την απόλυτη συναίνεση του Πέτρου, ένα ερώτημα τέθηκε εκ νέου. Ο Πέτρος ρώτησε τον Γιώργο γιατί ποτέ δεν του είπε ότι τα καθήκοντα που του ανέθετε ήταν πάνω από τις δυνατότητές του ούτως ώστε να αλλάξει πρακτική απέναντί του. Ο Γιώργος απάντησε ότι δεν συνήθιζε να μιλά στους προϊσταμένους του αλλά απλά ακολουθούσε τις οδηγίες και εντολές τους. Αυτός ο διάλογος είναι ιδιαίτερα κατατοπιστικός. Παρουσιάζει γλαφυρά πως η ανθρώπινη συμπεριφορά και ο τύπος αντίδρασής τους στις διάφορες καταστάσεις είναι δυνατό να διαμορφώνεται απλά από συνήθεια ! Ο Πέτρος, θιασώτης του συμμετοχικού μοντέλου management, είχε «συνηθίσει» να συζητά με τους υφισταμένους του. Απεναντίας ο Γιώργος συνηθισμένος σε μοντέλα κλειστής διοίκησης δεν είχε τέτοιες «συνήθειες». Αυτό σε συνδυασμό με την έλλειψη πληροφόρησης λίγο έλλειψε να οδηγήσει σε ιδιαίτερα δυσάρεστες καταστάσεις για τους δύο εμπλεκόμενους αλλά και για την επιχείρηση.

Επιβάλλεται λοιπόν ο έλεγχος της συνήθους πρακτικής για κάθε manager.

Ορθό είναι να μη παίρνονται αποφάσεις με βάση συνήθειες και δοξασίες αλλά με βάση μια ορθολογική προσέγγιση της πραγματικότητας.

Η νέα κουλτούρα στη διαχείριση των εργασιακών σχέσεων

Πριν από μερικές δεκαετίες η σχέση εταιρείας εργαζόμενου ήταν μάλλον σφιχτή όσο αφορά στο χρόνο παραμονής του εργαζόμενου στην εταιρεία. Ήταν περισσότερο μια σχέση ζωής ή έστω μακράς διαρκείας παρά μια σχέση εφήμερη και πρόσκαιρη. Η εξελίξεις ήταν μεν ταχύτατες αλλά όχι σαρωτικές. Οι αλλαγές στο περιβάλλον εργασίας ήταν περισσότερο προβλέψιμες και επέτρεπαν κάποια minimum έστω περιθώρια επαναπροσδιορισμού των όρων εργασίας. Σε κανονικές συνθήκες η απομάκρυνση ενός εργαζόμενου από την εργασία του ήταν συνδεδεμένη με συμπεριφορές , νόρμες και δράσεις που η επιχείρηση δεν ενέκρινε ή με το κλείσιμο του επιχειρησιακού κύκλου της συγκεκριμένης επιχείρησης. Με άλλα λόγια φαίνεται ότι διαμορφώνονταν μια σχέση μονιμότητας και «καλής πίστης» ανάμεσα στον εργαζόμενο και την επιχείρηση (αυτό  ο καθένας μπορεί να το ερμηνεύσει όπως θέλει) με σοβαρή διάρκεια.

Σήμερα τόσο στην Ευρώπη , στις περισσότερες χώρες τουλάχιστον, όσο και στις Ηνωμένες πολιτείες, ακόμη και στην Ιαπωνία, αυτή η κουλτούρα έχει αλλάξει. Η μεγάλη εργασιακή κινητικότητα είναι γεγονός. Οι λόγοι είναι πολλοί. Αξίζει να αναφερθεί ότι η αλλαγές σε ολόκληρους τομείς παραγωγής και σε επέκταση και στις αντίστοιχες επιχειρήσεις, είναι πλέον ραγδαίες και πολλές φορές βίαιες και δύσκολα ερμηνεύσιμες, άρα και προβλέψιμες, από τους  «μη  ειδικούς». Επιχειρήσεις  κλείνουν, αναδιοργανώνονται, αναδομούνται κυριολεκτικά, μεταφέρονται σε άλλες χώρες, συγχωνεύονται, αλλάζουν κυριολεκτικά σε μηδενικούς χρόνους.

Οι «εσωτερικές» αιτίες των δραματικών αλλαγών

Υπάρχουν αιτίες που θα μπορούσε κανείς ανάλογα με τον τρόπο προσέγγισης και ανάλυσης των ραγδαίων αλλαγών να τις ταξινομήσει σε κλασικές και νέου τύπου. Οι αλλαγές που έφερε και συνεχίζει να επιβάλλει η νέα τεχνολογία , οι αλλαγές στα παραγωγικά μέσα και μεθόδους, οι αλλαγές στο εύρος και την ποιότητα της αγοράς εργασίας και των πελατών είναι μερικές από τις πολύ βασικές αιτίες.

Οι νέου τύπου αιτίες ή όπως αναφέρονται η «εν στενή εννοία» ή οι λεγόμενες ενδοεπιχειρησιακές αλλαγές στόχευσης και κουλτούρας παίζουν και θα συνεχίζουν να παίζουν ιδιαίτερο ρόλο. Η λεγόμενη «αφύπνιση των μετόχων» κάθε μορφής και κυρίως των ανωνύμων μετόχων είναι γεγονός. Δίπλα στους παραδοσιακούς ιδιοκτήτες έχει πλέον συσταθεί άτυπα βέβαια αλλά πραγματικά και το λόμπυ των managers και των μεγαλοστελεχών των εταιρειών που κατέχουν ένα σημαντικό μέρος μετοχών της επιχείρησης. Σύμφωνα με την άποψη των παραδοσιακών ιδιοκτητών, ο νέος αυτός σχηματισμός πασχίζει να μεγεθύνει την αξία και τη ρευστότητα των μετοχών που κατέχει στα τοπικά και διεθνή χρηματιστήρια και όχι να διευρύνει την «υλική περιουσία» της επιχείρησης.

Οι παραδοσιακοί ιδιοκτήτες «ανακάλυψαν» ξαφνικά ότι η πραγματική αξία της επιχείρησης, θα έλεγε κανείς η «κρυφή αξία» της, ήταν πολύ μεγαλύτερη από την αξία που της προσέδιδε η αξία των μετοχών της. Έτσι άρχισαν να προκαλούν συγχωνεύσεις των εταιρειών τους στηριζόμενη στη δύναμη του ιδιοκτησιακού καθεστώτος και περιόριζαν τη δύναμη του management των εταιρειών αφού η δράση του έχανε, λόγω των συγχωνεύσεων και της έλλειψης  πλέον επιχειρηματικής  ανταγωνιστικότητας, μέρος  του περιεχομένου του. Το management των μεγάλων εταιρειών άρχισε να χάνει τη δύναμή του και τη διαπραγματευτική του ικανότητα. Πολλοί managers «έμειναν κυριολεκτικά στο δρόμο» αφού οι επιχειρήσεις, μέσω των συγχωνεύσεων και απορροφήσεων, στην ουσία χάνονταν από την αγορά. Από τις ρευστοποιήσεις δε των εταιρειών το top management δεν κέρδιζε παρά ψίχουλα ή μια καλή αποζημίωση μαζί με την απόλυσή του. Η εργασιακή απειλή και απώλεια των προνομίων για τους managers είναι πλέον δεδομένη.

Το αίτημα για περισσότερη και αποτελεσματικότερη ενδοσκόπηση της επιχείρησης αναγκάζει το management των εταιρειών να αναστείλει την παλιά τεχνική της «αβρότητας» ανάμεσα στην επιχείρηση και τα στελέχη της. Πρέπει να διατηρήσουν τις επιχειρήσεις ανταγωνιστικές, εφαρμόζοντας πολιτική περικοπής του κόστους σε όλες τις πηγές του, άρα και στο εργασιακό περιβάλλον. Η εποχή των «παιγνιδιών για τη διόγκωση της αξίας των μετοχών» φαίνεται ότι τελείωσε και μαζί και η δύναμη των managerπου  «έπαιζαν» κυριολεκτικά αυτό το  παιγνίδι. Μπήκαμε στην εποχή της διεύρυνσης της επιχειρηματικής ανταγωνιστικότητας έναντι οιουδήποτε κόστους.

Οι αλλαγές είναι παγκόσμιο φαινόμενο

Η Ευρωπαϊκή αλλά και η Ιαπωνική κουλτούρα άφηνε κάποια περιθώρια αντίστασης στις επερχόμενες αλλαγές. Η πλήρης όμως απελευθέρωση του εμπορίου σε παγκόσμιο επίπεδο, η αλλαγή του επιχειρησιακού χάρτη από τοπικό σε παγκόσμιο, η δραματική διακίνηση κεφαλαίων μέσω ενός «ολοκληρωτικού» τραπεζοπιστωτικού μηχανισμού, η παγκοσμιοποίηση όπως είναι ευρύτερα γνωστό το σύνολο των αλλαγών, δεν επέτρεψε σε καμία περιοχή του πλανήτη να μείνει έξω από το παιγνίδι. Επιχειρήσεις, κεφάλαια, Managers, στελέχη, εργαζόμενοι, περιδίνονται κυριολεκτικά. Παράλληλα  οι  μέτοχοι  των  διάφορων εταιρειών  απαιτούν  από   το management μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα, μεγιστοποίηση των κερδών, περικοπή του κόστους και αύξηση της αξίας των μετοχών τους.

Η διαχείριση και η διαπραγμάτευση με τους ανθρώπινους πόρους στις νέες συνθήκες.

Όπως είναι φυσικό οι περισσότεροι καταρτισμένοι, εξειδικευμένοι και σκεπτόμενοι εργαζόμενοι προσαρμόζονται λιγότερο εύκολα ή δύσκολα στις νέες συνθήκες. Έχουν ήδη σταματήσει να είναι ιδιαίτερα «προσκολλημένοι και πιστοί» στην ίδια επιχείρηση παρουσιάζοντας υψηλό δείκτη μετακίνησης από επιχείρηση σε επιχείρηση. Φαίνεται πλέον ότι είναι λάτρεις μόνο της ίδιας τους της καριέρας. Δεν μένουν μόνο στην προσπάθεια για εξασφάλιση μιας σταθερής εργασίας αλλά είναι ιδιαίτερα επιρρεπείς και ευαισθητοποιημένοι στις αλλαγές στο ευρύτερο περιβάλλον εργασίας.

Οι managers αντιμετωπίζουν δυσκολίες στην προσπάθειά τους να διατηρήσουν αλλά και να ενεργοποιήσουν και παρακινήσουν το ανθρώπινο δυναμικό των επιχειρήσεων που προΐστανται. Δεν είναι πλέον εύκολο να παρακινήσουν και να ευαισθητοποιήσουν τους εργαζόμενους για μεγαλύτερη παραγωγικότητα προσφέροντάς τους απλά σταθερότητα και μακροβιότητα στην εργασία. Γιατί άραγε ένας εργαζόμενος πρέπει να είναι σταθερός και συνεπής στην εργασία του προσδοκώντας σε μια μακράς διάρκειας καριέρα όταν σε κάθε στιγμή είναι δυνατό να απολυθεί; Δυστυχώς  δεν  υπάρχουν  εύκολες  λύσεις  στο  πρόβλημα. Χαμηλών δεξιοτήτων και χαμηλής παραγωγικότητας εργαζόμενοι από το φόβο και μόνο μιας επικείμενης απόλυσης ίσως ανεβάσουν ρυθμούς. Οι καταρτισμένοι και παραγωγικοί όμως εργαζόμενοι ίσως κινητοποιηθούν μόνο επειδή αναγνωρίζουν ότι πρέπει να διευρύνουν τις γνώσεις και τις δεξιότητές τους για να είναι περισσότερο ανταγωνιστικοί στο νέο και πολύ απαιτητικό περιβάλλον εργασίας. Με άλλα λόγια ένας επιδέξιος και καταρτισμένος εργαζόμενος θα μείνει στην επιχείρηση όχι τόσο προσβλέποντας σε καριέρα αλλά  επειδή  πιθανόν  στο  δεδομένο  εργασιακό,  περιβάλλον   αν  του προσφέρεται η ευκαιρία για περαιτέρω κατάρτιση. Έτσι σε περίπτωση ηθελημένης ή μη αποχώρησης θα έχει περισσότερες ευκαιρίες απασχόλησης. Τέλος ας υπενθυμίσουμε για άλλη μια φορά ότι τα ανταποδοτικά οφέλη είναι σημαντικά κίνητρα για τους εργαζόμενους. Όμως πλέον τα ανταποδοτικά οφέλη μακράς στόχευσης (long term rewards) δεν είναι πλέον το ζητούμενο. Τα όποια οφέλη πρέπει να είναι άμεσα και να αποδίδονται σύντομα στον εργαζόμενο.

Τελευταία Άρθρα

Νέα διετή προγράμματα στα ΑΕΙ...

04 Νοεμβρίου 2017

Ο Υπουργός Γαβρόγλου και οι...

Ο έντιμος άνθρωπος κυρ Παντελής...

20 Μαρτίου 2017

Αν ήταν εύκολο να αντιληφτεί...

Ερμηνεύοντας την κρίση. Σκέψεις ανάμεσα...

07 Ιανουαρίου 2017

Η πολιτική κρίση είναι όσο...

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ - ΨΗΦΙΑΚΗ ΥΠΟΓΡΑΦΗ

09 Δεκεμβρίου 2016

Περίληψη Η «εισβολή» και επιβολή...

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΣΗ ΜΕ ΤΟΥΣ...

23 Νοεμβρίου 2016

Προκαλέστε τους ανθρώπους να συνεργαστούν...

Search