ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

Η διαχείριση της διαφορετικότητας στο διεθνές επιχειρηματικό περιβάλλον

Αξιολόγηση Χρήστη: 1 / 5

Αστέρια ΕνεργάΑστέρια ΑνενεργάΑστέρια ΑνενεργάΑστέρια ΑνενεργάΑστέρια Ανενεργά
 

I. Εισαγωγή

Οι αντικειμενικές διαφορές ανάμεσα στους ανθρώπους είναι πραγματικά, αναπόφευκτες. Μάλιστα, η διαφορετικότητα σε «πολυεθνικές κοινωνίες», όπως για παράδειγμα οι Ηνωμένες Πολιτείες, ήταν και είναι πάντα πασιφανής. Η διαφορετικότητα με βάση το φύλο, τον σεξουαλικό προσανατολισμό, την ηλικία, το θρήσκευμα, τη φυλή, την εθνική προέλευση, και άλλες πτυχές υπήρξε πάντοτε χαρακτηριστικό στοιχείο πολλών οργανισμών. Η διαφορετικότητα εκείνη, ωστόσο, που συνεπαγόταν αποκλίσεις στις πεποιθήσεις καθώς και στις συμπεριφορές, έθεσε ορισμένους σοβαρούς προβληματισμούς για ένα ευρύ φάσμα εταιρειών και επιχειρήσεων κατά την διάρκεια των τελευταίων των χρόνων. Η διαχείριση τέτοιων διαφορών παρουσιάζει μεγάλο ενδιαφέρον τόσο για τους οργανισμούς όσο και την παγκόσμια κοινότητα.

Το πρόβλημα λοιπόν της διαφορετικότητας ήταν πάντα παρόν, προκαλούσε και προκαλεί ενδιαφέρουσες συζητήσεις τις τελευταίες δεκαετίες στον κόσμο των επιχειρήσεων και όχι μόνο.  Μάλιστα, το παρελθόν πολλών οργανισμών έχει σημαδευτεί από  μεροληπτικές διαδικασίες όπως οι διάκριση ατόμων λόγω συγκεκριμένων προτιμήσεων σε σχέση με την φυλή,  την εθνική καταγωγή, το φύλλο, τον σεξουαλικό προσανατολισμό και άλλα. Προκειμένου να προσεγγίσουν τους προβληματισμούς αυτούς, οι σύγχρονες δημοκρατικές κοινωνίες ανέπτυξαν και επέβαλαν, άλλοτε με περισσότερη και άλλοτε με λιγότερη επιτυχία, ειδικά νομοθετικά πλαίσια  για την καταπολέμηση των διακρίσεων. Σήμερα πολλές εταιρείες , στο πλαίσιο των νομοθετικών διατάξεων και κάτω από την εποπτεία και έλεγχο της πολιτείας καταρτίζουν κανονισμούς και διαχειρίζονται πλέον το ζήτημα της διαφορετικότητας στους εργασιακούς χώρους οργανωμένα και στοχευμένα.

Από την άλλη πλευρά, το φαινόμενο της παγκοσμιοποίησης που, ανάμεσα σε άλλα,  συμπεριλαμβάνει και τις επιδράσεις στη μετανάστευση και τις δημογραφικές μεταβολές, έχει συμβάλει στον προβληματισμό ανάμεσα στα μέλη των διοικήσεων των επιχειρήσεων και οργανισμών σε σχέση με την αποτελεσματική αντιμετώπιση της διαφορετικότητας στο εργατικό δυναμικό. Μάλιστα, όσο μεγαλύτερος είναι ο βαθμός διαφορετικότητας στο εργατικό δυναμικό, τόσο μεγαλύτερα προβλήματα και επιπτώσεις προκαλεί στο «every day running» και στην παραγωγικότητα του ετερόκλητου ανθρώπινου δυναμικού των διεθνών εταιρειών. Βέβαια , για να αποδώσουμε την αλήθεια του πράγματος, το ζήτημα είναι ότι για τις περισσότερες εταιρείες, η παγκόσμια διαφορετικότητα εξακολουθεί να αποτελεί μια σχετικά νέα πραγματικότητα. Ακριβώς όμως επειδή πρόκειται για διεθνείς επιχειρήσεις, όπου η διαφορετικότητα εκδηλώνεται σε όλο της το εύρος αντικατοπτρίζοντας στην ουσία την παγκόσμια πραγματικότητα, τις παγκόσμιες εξελίξεις που χαρακτηρίζονται από μεγάλη εργασιακή κινητικότητα, η επιστημονική προσέγγιση αυτής της κατάστασης αποτελεί πλέον αντικείμενο μελέτης και έρευνας όχι μόνο για τις μεγάλες εταιρείες και τους θεσμοθετημένους διακρατικούς Οργανισμούς αλλά και για την ακαδημαϊκή κοινότητα σε παγκόσμια κλίμακα.

Μετά από όλα αυτά ήταν και είναι αναμενόμενο , οι εταιρείες να έχουν προχωρήσει αρκετά βήματα πιο πέρα από την απλή τήρηση της κυβερνητικής νομοθεσίας και του θεσμοθετημένου πλαισίου αντιμετώπισης της διαφορετικότητας. Οι επιχειρήσεις προσπάθησαν και προσπαθούν  να χρησιμοποιήσουν τις διαφορές ανάμεσα στους υπαλλήλους τους ως δικό τους πλεονέκτημα. Παρά τα υπαρκτά και πολλές φορές δισεπίλυτα προβλήματα που προκύπτουν από το πλήθος των διαφορών στο ανθρώπινο δυναμικό, πολλοί «έξυπνοι» οργανισμοί έχουν καταφέρει να προσλάβουν και να διατηρήσουν εκείνα τα στελέχη  με τα μεγαλύτερα ταλέντα και τις δεξιότητες, ώστε να κάνουν την εταιρεία να λειτουργεί με την μέγιστη δυνατή αποτελεσματικότητα. Γνωρίζουν οι διεθνείς εταιρείες  ότι η ορθολογική διαχείριση της διαφορετικότητας, συνεισφέρει τα μέγιστα στα οικονομικά αποτελέσματα ενός οργανισμού. Με αυτό τον τρόπο μετατρέπουν το «πρόβλημα» σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Αν η διαφορετικότητα θεωρείτο αρχικά ως ένα σημαντικό θέμα για προβληματισμό, η όλο και αυξανόμενη διαφορετικότητα στον χώρο εργασίας , όπως ήδη προαναφέρθηκε, στις μέρες μας προσμετρείται πλέον στα δυνητικά πλεονεκτήματα ενός οργανισμού, γεγονός που καθιστά τη διαχείρισή της στους περισσότερους διεθνείς φορείς, ζήτημα ιδιαίτερης σπουδαιότητας προκειμένου να είναι ανταγωνιστικοί σε συνθήκες παγκοσμιοποίησης της αγοράς εργασίας και της επιχειρησιακής δραστηριότητας. Όλη λοιπόν η συζήτηση στρέφεται σήμερα στην καταγραφή και περιγραφή των επί μέρους χαρακτηριστικών και τύπων της διαφορετικότητας στις διεθνείς επιχειρήσεις και στην ανάδειξή τους σε σημαντικό εργαλείο μεγιστοποίησης της ανταγωνιστικότητάς τους στο διεθνές περιβάλλον. Ιδιαίτερα ενδιαφέρον παρουσιάζει το θέμα της προσέγγισης  του πλαισίου και των κοινών ενεργειών και δράσεων αναφορικά με τη διαφορετικότητα στο περιβάλλον εργασίας παγκοσμίως. Έχει ήδη καταγραφεί μία τάση για έναν «παγκόσμιο συντονισμό» στη διαχείριση του ζητήματος, όπως τουλάχιστον διαφαίνεται στις ενέργειες της ανώτερης διοίκησης των διεθνών επιχειρήσεων στο περιβάλλον εργασίας αλλά και τις νομοθετικές πρωτοβουλίες και θεσμικές παρεμβάσεις σε παγκόσμια κλίμακα.  

Η παγκόσμια πρακτική, η ερμηνεία του όρου διαφορετικότητα σε διεθνές πλαίσιο,  οι διαστάσεις της διαφορετικότητας (πολιτισμός, γλώσσα και παγκόσμιες διαφορές), η διαφορετικότητα στο εργατικό δυναμικό και η  Στρατηγική Διαχείρισής της, το κόστος και τα πλεονεκτήματα και τέλος τα μειονεκτήματα στην περίπτωση  της αναποτελεσματικής Διαχείρισης της Διαφορετικότητας αποτελούν κομβικά ζητήματα που απασχολούν το management των διεθνών εταιρειών αλλά και τους διεθνείς Οργανισμούς των οποίων οι δραστηριότητες σχετίζονται με τα θέματα της εργασίας και της επιχειρηματικότητας.

ΙΙ. Η  Διαφορετικότητα στο διεθνές επιχειρηματικό περιβάλλον

   A. Η Τάση προς έναν παγκόσμιο συντονισμό

Το φαινόμενο της παγκοσμιοποίησης άνοιξε τον δρόμο για την διαφορετικότητα στο εργατικό δυναμικό, λόγω της μετανάστευσης και των δημογραφικών μεταβολών στις Ηνωμένες Πολιτείες, την Ευρώπη, τη Νότια Ασία και την Αυστραλία. Σύμφωνα με τους JohnR., Ietto-GilliesG., CoxH., & GrimwadeN.  (1997), η παγκόσμια τάση έδωσε την δυνατότητα σε περίπου τρεις από τις τέσσερις πολυεθνικές εταιρείες ανά την υφήλιο να διαχειριστούν ιδιαίτερα μεγάλη διαφορετικότητα στο ανθρώπινο δυναμικό τους αντίστοιχη με τις διεθνείς δραστηριότητές τους. Το θέμα, παρ’ όλα αυτά, ήταν και παραμένει ο συντονισμός και η διαχείριση ενός τέτοιου γλωσσικά, γεωγραφικά και πολιτισμικά ετερόκλιτου ανθρώπινου δυναμικού. Αυτό το φαινόμενο προκαλεί ένα σχετικό φόβο, μια επιφυλακτικότητα και έναν προβληματισμό στις διοικήσεις των διαφόρων οργανισμών. Παρόλα αυτά η καταρχήν «προβληματική» αυτή κατάσταση ελήφθη από τις περισσότερες εταιρείες ως ανταγωνιστική πρόκληση στην διεθνή αγορά. Για την ενίσχυση αυτού του συντονισμού σε παγκόσμια κλίμακα, διαφορετικές πολυεθνικές εταιρείες οργάνωσαν και συνεχίζουν να οργανώνουν αλλά και να εφαρμόζουν διάφορες μεθόδους διαχείρισης όπως η Συνολική Ποιοτική Διαχείριση, το Παγκόσμιο Outsourcing (Εξωτερική Ανάθεση), τα Συστήματα Ενσωμάτωσης, η Συνεργασία στο σχεδιασμό, η Ταυτόχρονη Ανάπτυξη, η Εικονική Οργάνωση, η Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων, η Συγκεντρωτική Διαχείριση των Ταμειακών Διαθέσιμων, η Διαχείριση Κρίσεων , η Εταιρική Κουλτούρα κ.α.

   B. Διαφορετικότητα

            Υπάρχουν πολλοί ορισμοί σχετικοί με την διαφορετικότητα. Σύμφωνα με τον Green (2002), η διαφορετικότητα ορίζεται συνήθως ως αναγνώριση, κατανόηση, αποδοχή, εκτίμηση, σεβασμός, και αποδοχή των διαφορών σε σχέση με την ηλικία, την τάξη, το φύλλο, τον σεξουαλικό προσανατολισμό, τη φυλή, την εθνικότητα, την θρησκεία, τη φυσική και πνευματική ικανότητα, τη θέση και άλλους παράγοντες ανάμεσα στους ανθρώπους. Συμπεριλαμβάνει όλα τα άλλα χαρακτηριστικά και τις εμπειρίες ή καλύτερα όλα όσα διαφοροποιούν τα άτομα μεταξύ τους (Sepehri, 2002).

            Σύμφωνα με τους Mac Gillivray και Golden (2007), η σημασία της διαφορετικότητας ποικίλει ανά τον κόσμο. Αυτό που όριζαν ή ερμήνευαν ως διαφορετικότητα σε μία χώρα , παρότι είχε εξαιρετικές ομοιότητες, δεν ταυτίζονταν με την αντίληψη για τη διαφορετικότητα σε μία άλλη. Έτσι στις Ηνωμένες Πολιτείες και στο Ηνωμένο Βασίλειο, η έννοια της διαφορετικότητας αναφερόταν και προσδιοριζόταν σχεδόν αποκλειστικά στην ύπαρξη των διαφορών μέσα στο εργατικό δυναμικό. Θεωρείτο και θεωρείται επίσης ως υπακοή στους νόμους περί ίσων ευκαιριών. Ο όρος διαφορετικότητα έγινε επίσης κατανοητός μέσα από τα δικαιώματα των μειονοτήτων  και όσων είχαν υποστεί , και υφίστανται ακόμη, διακριτική μεταχείριση. Λόγω του τρόπου με τον οποίο οι άνθρωποι κατανοούσαν την έννοια αυτή, θεωρούσαν ότι η διαφορετικότητα δεν ήταν σημαντική στην δική τους περίπτωση εάν τύχαινε να έχουν αποκλειστεί σε μειονοτικές ομάδες. Τούτου δοθέντος, ο όρος “συμπερίληψη, ενσωμάτωση, ένταξη, προσαρμογή”, αντί για διαφορετικότητα, χρησιμοποιήθηκε σε ένα ευρύ φάσμα διεθνών οργανισμών.

            Στην Ευρώπη σχετική προσοχή δόθηκε, τουλάχιστον στα πρώτα στάδια ενασχόλησης με το ζήτημα της διαφορετικότητας από τους διάφορους φορείς, στα ζητήματα του φύλου και της εθνικότητας. Η πρακτική εφαρμογή πολιτικών διαχείρισης της διαφορετικότητας αφορούσε καταρχήν στην προσπάθεια για άρση των διακρίσεων με βάση το φύλλο και την εθνικότητα των μελών του ανθρώπινου δυναμικού. Σταδιακά , η Ευρωπαϊκή νομοθεσία συμπεριέλαβε και άλλες κατηγορίες διαφορετικότητας όπως η ηλικία, το θρήσκευμα, ο σεξουαλικός προσανατολισμός, η αναπηρία, η φυλή κλπ. Στο ίδιο διάστημα, ο όρος διαφορετικότητα ερμηνεύεται πολλές φορές διαφορετικά ανάμεσα στις χώρες του πρώτου και του τρίτου κόσμου. Για τα αναπτυγμένη έθνη, αυτό που ελήφθη και λαμβάνεται υπόψη σε σχέση με το ζήτημα της διαφορετικότητας ήταν και είναι τα θεμελιώδη δικαιώματα σε αστικό και πολιτικό επίπεδο συμπεριλαμβανομένων της ελευθερίας του λόγου, της ελευθερίας επιλογής και της ενάσκησης των θρησκευτικών καθηκόντων, της ανεξαρτησίας από μεροληπτικές πρακτικές και άλλα ενώ για τις αναπτυσσόμενες χώρες, η διαφορετικότητα επικεντρωνόταν και ακόμη επικεντρώνεται στα οικονομικά και κοινωνικά δικαιώματα των ατόμων όπως η τροφή, το καταφύγιο, η μόρφωση, και άλλες βασικές ανάγκες (Mac Gillivray and Golden, 2007).

            Εν τω μεταξύ, η ανάγκη για μια κοινή αλλά και διεθνή βάση κατανόησης της διαφορετικότητας θεωρείται ως η κυριότερη πρόκληση για κάθε οργανισμό. Αυτό δεν υποβαθμίζει τη σημασία της κατανόησης και εφαρμογής πολιτικών διαχείρισης της διαφορετικότητας σε τοπικό επίπεδο. Σε κάθε περίπτωση η κατανόηση της διαφορετικότητας και μέσω της τοπικής ιδιομορφίας και ιδιαιτερότητας αποτελεί το εναρκτήριο βήμα για την διεθνή οπτική του όλου θέματος. Από την άλλη αν είχαμε παραμείνει σε μια θεώρηση της διαφορετικότητας και εφαρμογής πολιτικής διαχείρισής της μόνο σε τοπικό επίπεδο, το αποτέλεσμα δεν θα συνίστατο σε τίποτα περισσότερο από την μέγιστη δυνατή απόδοση κάθε τοπικού οργανισμού αλλά δυστυχώς όχι και των διεθνών οργανισμών των οποίο το ανθρώπινο δυναμικό χαρακτηρίζεται από πολυφυλετική και πολυεθνική επιμειξία. (Mac Gillivray and Golden, 2007).

   Γ. Διαστάσεις της Διαφορετικότητας

        Δεν υπήρξε και ακόμη και σήμερα δεν υπάρχει ένας παγκόσμια αποδεκτός ενιαίος ορισμός για την διαφορετικότητα. Σε κάθε κοινωνία, γίνεται  αποδεκτός ένας ορισμός του όρου με πολλά κοινά χαρακτηριστικά αλλά και αρκετές διαφορές. Η όχι ενιαία εκτίμηση για τη βαρύτητα όρων και διαστάσεων της διαφορετικότητας σε κάθε χώρα, όπως η ηλικία, η τάξη, φύλο, σεξουαλική προτίμηση, φυλή, εθνικότητα, θρησκεία, σωματική και πνευματική ικανότητα, κοινωνική θέση, γλώσσα κλπ προσδίδει τελικά, μερικώς τουλάχιστον, διαφορετικό περιεχόμενο στην έννοια της διαφορετικότητας και επηρεάζει κατ’ αντιστοιχία και τη διαχείρισή της.  .

Το 1980, ο Hofstede όρισε τους παράγοντες των σχετικών με την εργασία διαφορών  λαμβάνοντας υπόψη στην μελέτη του σαράντα χώρες. Η κατηγοριοποίηση που πραγματοποίησε επικεντρώθηκε κυρίως στα πολιτιστικά χαρακτηριστικά και στο μορφωτικό περιβάλλον σε κάθε χώρα στους χώρους εργασίας. Από την μια πλευρά, ο Adler (2001) διεξήγαγε μια εκτεταμένη έρευνα έχοντας μεν ακολουθήσει την αρχική έρευνα του Hofstede αλλά και επεκτείνοντας τη μελέτη του για τη διαφορετικότητα με βάση βιο-σωματικά και φυσιογνωμικά χαρακτηριστικά του ανθρώπινου δυναμικού.   Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει η μελέτη αναφορικά με τις «περί αρρενωπότητας» αντιλήψεις. Τα ευρήματα φανέρωσαν ότι σε πολλές χώρες και αντίστοιχα μεγάλες παγκόσμιας εμβέλειας επιχειρήσεις η αρρενωπότητα αποτελεί παράγοντα διαφοροποίησης και ανέλιξης στο χώρο εργασίας. Μερικές φορές δε αναφέρεται ως εχέγγυο, ως μια διάσταση διαφορετικότητας,  για μια θριαμβευτική καριέρα στο χώρο εργασίας και την επιχείρηση.

1.   Πολιτισμική Διαφορετικότητα

            Οι δεδομένες επιπτώσεις της παγκοσμιοποίησης σε διαφορετικές κοινωνίες, ενίσχυσαν την πολιτισμική διαφορετικότητα καθώς διευκόλυναν τη μετακίνηση και εγκατάσταση των ατόμων/εργαζομένων που προέρχονταν από διαφορετικές κουλτούρες σε όλη την υφήλιο. Οι διαφορές στην κουλτούρα ήταν πραγματικά βαθιές και ευρείες. Όμως η  πολιτισμική διαφορετικότητα ήταν και παραμένει βασικό χαρακτηριστικό ενσωματωμένο σε αυτό που ονομάζουμε παγκόσμια κουλτούρα. Το δε επιχειρησιακό και εργασιακό περιβάλλον στις μεγάλες, παγκοσμίων διαστάσεων, εταιρείες αποτέλεσε και αποτελεί ένα πολύ σημαντικό πλαίσιο εμφάνισής του. Υπάρχει ένα ευρύ φάσμα ερευνών σχετικών με την κατηγοριοποίηση των πολιτιστικών παραλλαγών στην κουλτούρα εργασίας στο διεθνές επιχειρηματικό περιβάλλον. Παραλλαγών που καταδεικνύουν τη διαφορετικότητα και προκαλούν το management των εν λόγω εταιρειών για μια πολυεπίπεδη και αποτελεσματική διαχείριση. Στο χώρο αρκετών μεγάλων επιχειρήσεων, με δεδομένο τον υψηλό βαθμό πολιτιστικής διαφορετικότητας που παρουσιάζουν, έχει αναπτυχθεί και εξελίσσεται ένα σχέδιο ανάπτυξης «διαπολιτισμικών επικοινωνιακών ικανοτήτων»  των μεσαίου και ανώτερου βεληνεκούς στελεχών. Σύμφωνα με τις μέχρι τώρα ενδεικτικές μετρήσεις τα αποτελέσματα δεν είναι ιδιαίτερα εντυπωσιακά και υπάρχει πολύς δρόμος ακόμη που πρέπει να διανυθεί.

            Μένοντας στο εννοιολογικό πεδίο της πολιτιστικής διαφορετικότητας και του πλαισίου μέσα στο οποίο εμφανίζεται, δηλαδή την κουλτούρα, για τον Hofstede (1997), η κουλτούρα, εκτός των άλλων,  αναφέρεται και σε κάποια πρότυπα συλλογιστικής, αίσθησης και μη λεκτικής συμπεριφοράς του ανθρώπου (κινητικής, γλώσσας του σώματος, εκφράσεων του προσώπου και εμφάνισης), που τυχαίνει να διαφέρει ανάμεσα στους ανθρώπους.

            Σύμφωνα με πολλούς ερευνητές, η πολιτισμική διαφορετικότητα σήμαινε την πολιτισμική ετερότητα σε συγκεκριμένο μέρος ή την πολιτισμική ετερότητα σε ολόκληρο τον κόσμο. Παράλληλα η πολιτισμική διαφορετικότητα θα μπορούσε επίσης να αναφέρεται και στον όρο «πολυπολιτισμικότητα». Για τους BerrellM., Gloet, & WrightP. (2002). , η πολιτισμική διαφορετικότητα αναφέρεται στο εύρος  των «τρόπων μάθησης» ενώ για τους SinghapakdiA., RawwasM., MartaJ., & AhmedM. (1999). , η πολιτισμική ετερότητα βρίσκεται εμφανώς σε αντιπαράθεση με την πίστη σε αξίες βασικών αρχών. Οι κατά το μάλλον ή ήττον, μερικώς ή ολικώς αντικρουόμενες αυτές απόψεις, έθεσαν και θέτουν μια πρόκληση τόσο για το management των διεθνών εταιρειών, αφού οφείλουν να λάβουν υπόψη τους τις προσεγγίσεις αυτές, όσο και για αναπόφευκτες και αναγκαίες επιχειρηματικές συνεργασίες σε διεθνές επίπεδο.

            Μένοντας στην εννοιολογική διάσταση της διαφορετικότητας οφείλουμε να επισημάνουμε ότι το βάθος, η ένταση και το επίπεδο των πολιτισμικών διαφορών αποτελούν προσδιοριστικούς παράγοντες για τη δημιουργία κοινού κώδικα διαχείρισης της διαφορετικότητας στις μεγάλες επιχειρήσεις. Οι πολιτισμικές διαφορές εν γένει αλλά και επί μέρους πεδία διαφοροποίησης όπως η γλώσσα, οι παραδόσεις, οι ηθικές αξίες κ.α. ωθούν το management και κυρίως τις Διευθύνσεις Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων των διεθνών Οργανισμών σε δύσκολες αποφάσεις που αφορούν στην θεσμοθέτηση όρων και κανόνων ομογενοποίησης και διαχείρισης των διαφορών αυτών. Σε πολλές περιπτώσεις οι διοικήσεις των εταιρειών επιλέγουν την θεσμοθέτηση όρων που διασφαλίζουν την πολιτιστική αυτοτέλεια των επί μέρους ομάδων εργαζομένων μέσα στην επιχείρηση παρά την δημιουργία προϋποθέσεων ενσωμάτωσης των ομάδων αυτών σε ένα γενικό και υποχρεωτικό πλαίσιο συμπεριφορών. Όπως προαναφέρθηκε η επιλογή της στρατηγικής εφαρμογής της πολιτιστικής αυτοτέλειας ή της γενικής ενσωμάτωσης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το βάθος και το χαρακτήρα των πολιτιστικών διαφορών.     Σε τελευταία όμως ανάλυση, το management των μεγάλων εταιρειών, με δεδομένο ότι επιθυμεί, μέσω των προγραμμάτων διαχείρισης της διαφορετικότητας,  να μετατρέψει τις διαφορές και τη διαφορετικότητα σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση, είναι υπεύθυνο για την αποκωδικοποίηση του φαινομένου της πολυπολιτισμικότητας στην επιχείρηση και τη δημιουργία του κατάλληλου επιχειρησιακού κλίματος 

            Πρακτικά σε έναν οργανισμό, αυτή η διάσταση της πολυπολιτισμικότητας μπορεί να οριστεί ως το χαρακτηριστικό στοιχείο μιας εταιρείας να διαθέτει υπαλλήλους διαφορετικής εθνικότητας, φυλής, θρησκείας, και φύλου. Η διαχείριση αυτών των πολιτισμικών διαφορών έχει εξελιχθεί περαιτέρω. Σήμερα πολλοί οργανισμοί επικεντρώνονται ιδιαίτερα στην μεταβολή της νοοτροπίας και των αξιών μέσα στους Οργανισμούς, μετατροπή απόρροια των διασταυρούμενων πολιτισμών μέσα στο επιχειρησιακό περιβάλλον. (Karunukaran, 2009).

            Επιπρόσθετα και οι Rosen και Digh (2001) αναφέρουν ότι η κουλτούρα διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στην παγκόσμια οικονομία και τις επιχειρήσεις. Η ύπαρξη της πολυπολιτισμικότητας όπως πιστοποιείται και καταγράφεται μέσα από τις διαφορές της κουλτούρας δεν είναι εύκολα διαχειρίσιμη υπόθεση από το management των επιχειρήσεων. Γεννά δε διάφορες προκλήσεις και διαφωνίες αναφορικά με τον τρόπο προσέγγισης των διαφορών αυτών. Δεν παύει όμως η πολιτισμική διαφορετικότητα να αποτελεί μια πρόκληση για τις επιχειρήσεις και το εργασιακό περιβάλλον. Καλείται η διοίκηση των εταιρειών και ιδίως η διεύθυνση στρατηγικής διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων να οργανώσει και εφαρμόσει αποτελεσματικά προγράμματα διαχείρισης της διαφορετικότητας έχοντας υπόψη ότι η διαφορετικότητα είναι ή πρέπει να μετεξελιχτεί σε παράγοντα ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Υπό αυτές τις προϋποθέσεις οι διάφορες προκλήσεις και αντιπαραθέσεις που εμπεριέχει και γεννά η πολιτισμική διαφορετικότητα αποτελούν ή πρέπει να αποτελούν όχι παράγοντα οξύτητας, διάλυσης και αφορμή απόρριψης στο εργασιακό περιβάλλον αλλά απεναντίας να συντίθενται σε ένα πολύχρωμο πολυπολιτισμικό εργαλείο.

         Στις μεγάλες παγκοσμίου βεληνεκούς εταιρείες αυτό που επιδιώκεται από την ανώτερη διοίκηση και το SHRM είναι η πολιτισμική μόρφωση. Η πολιτισμική μόρφωση αποτελεί κλειδί στην υπόθεση της διαχείρισης πολυπολιτισμικών καταστάσεων, αγορών, ακόμα και ομάδων. Επιπλέον, η πολιτισμική μόρφωση ενισχύει την προσπάθεια της διοίκησης για εντοπισμό, εκτίμηση, συνειδητοποίηση και αξιοποίηση των διαφορών στην κουλτούρα στο χώρο εργασίας πολύ δε περισσότερο στο διεθνές εργασιακό περιβάλλον. Στην προσπάθεια για αποκωδικοποίηση των πολιτισμικών διαφορών , στην απόπειρα για αξιολόγηση τόσο των ισχυρών όσο και των αδύναμων σημείων στην πολιτιστική ταυτότητα των εργαζομένων, η πολυπολιτισμική μόρφωση των ηγετικών στελεχών παίζει καθοριστικό ρόλο.  Άλλωστε, στις μέρες μας, τα στελέχη των εταιρειών, στην προσπάθειά τους να επιτύχουν υψηλούς ρυθμούς επιχειρησιακής ανάπτυξης μέσω της εκμετάλλευσης τόσο των επιχειρηματικών ευκαιριών όσο και των επιχειρησιακών πόρων, επιδιώκουν και οφείλουν να αποδελτιώνουν το πολιτισμικό υπόβαθρο των άμεσων τουλάχιστον συνεργατών τους στο διεθνές περιβάλλον εργασίας. Η μελέτη της πολιτιστικής διαφορετικότητας, η αποδοχή και ενσωμάτωση της διαφορετικότητας στη φιλοσοφία management της ανώτερης και μεσαίας διοίκησης, παρέχει τη δυνατότητα για την καλύτερη δυνατή αξιοποίηση των δεξιοτήτων, ταλέντων και γνώσεων των στελεχών και εργαζομένων.  Είναι ακριβώς η αποδοχή και η σχετική σύζευξη και ενσωμάτωση των πολιτιστικών διαφορών που μπορεί να παίξει το ρόλο γέφυρας ανάμεσα σε στελέχη και εργαζόμενους διαφορετικής εθνικής και όχι μόνο προέλευσης.

          Πρέπει να επισημανθεί ότι οι προκλήσεις που εξ αντικειμένου έθετε στο management των εταιρειών και η ύπαρξη της πολιτισμικής διαφορετικότητας τυγχάνουν καλύτερης διαχείρισης και χειρισμού από μεγαλύτερες εταιρείες. Μάλιστα, σύμφωνα με τις έρευνες που κατά καιρούς διεξάγονται τόσο στις ΗΠΑ όσο και στην ΕΕ από ενώσεις και επιστημονικούς φορείς σχετικούς με το SHRM , διαπιστώθηκε ότι η διαφορετικότητα αποτελούσε μάλλον μια αφηρημένη ιδέα για τους περισσότερους μικρομεσαίους οργανισμούς και επιχειρήσεις. Μόνο οι μεγαλύτερες εταιρείες, και δη οι διεθνείς,  διέθεταν  ένα περίγραμμα αρχών αναφορικά με το ζήτημα της διαφορετικότητας και τη διαχείρισή του. (Burns, 2008).

2.     Γλωσσική Διαφορετικότητα

            Μια άλλη μορφή διαφορετικότητας που υπάρχει στην παγκόσμια αγορά είναι η γλωσσική διαφορετικότητα. Σύμφωνα με τους Feelyκαι Harzing (2002), οι μεγάλοι κυρίως οργανισμοί βρίσκονται αντιμέτωποι με την γλωσσική διαφορετικότητα δεδομένου ότι  κάθε υπάλληλος μπορεί να  μιλά διαφορετική γλώσσα και να έχει διαφορετική γλωσσική κουλτούρα πέραν της Αγγλικής γλώσσας. Το επίπεδο και το εύρος της γλωσσικής διαφορετικότητας βρίσκεται σε αντιστοιχία με το εύρος και το βαθμό ανάπτυξης και εξάπλωσης του παγκόσμιου επιχειρησιακού δικτύου. Όπως γίνεται εύκολα αντιληπτό  παράγοντες που καθορίζουν την έκταση του φαινομένου της γλωσσικής διαφορετικότητας αποτελούν η εθνική καταγωγή,  η γλωσσική εκπαίδευση , και ο βαθμός αποδοχής της «άλλης γλώσσας» στην εθνική κουλτούρα των μελών του ανθρώπινου δυναμικού στις επιχειρήσεις. Πάντοτε δε το ζήτημα της διαχείρισης του φαινομένου της πολυγλωσσίας στις μεγάλες επιχειρήσεις και οργανισμούς είχε και έχει ειδικό βάρος και θέση στη στρατηγική του SHRM και του ανώτερουmanagement.  Ένας από τους παγκόσμιους επιχειρηματικούς κολοσσούς, η Microsoft, ανέπτυξε την δική της τακτική ως προς την διαχείριση περίπου 80 διακριτών γλωσσών και σύμφωνα με τις μαρτυρίες και τα πορίσματα της εταιρείας το όλο εγχείρημα δεν ήταν καθόλου εύκολο. Πόσο δε μάλλον σε εταιρείες μικρότερου βεληνεκούς από την Microsoft που δεν διαθέτουν τα μέσα και τους πόρους αυτού του κολοσσού. Βέβαια το πρόβλημα της διαχείρισης της γλωσσικής διαφορετικότητας περιορίζεται συνεχώς αφού η κοινή χρήση της Αγγλικής γλώσσας αμβλύνει τις συνέπειες της πολυγλωσσίας στους οργανισμούς. Είναι όμως έτσι ; Αρκεί η κοινή χρήση ενός γλωσσικού ιδιώματος, στην περίπτωση μας της Αγγλικής γλώσσας , για να περιορίσει το πρόβλημα; Προφανώς όχι αφού η γλωσσική διαφορετικότητα δεν εντοπίζεται μόνο στις διαφορές του γλωσσικού κώδικα αλλά συνδέεται άμεσα και με την κουλτούρα της κάθε εθνότητας όπως αυτή αποτυπώνεται στη γλώσσα κάθε εθνότητας. Επισημαίνεται ότι το βάθος της γνώσης της γλώσσας συνδέεται με τη βιωματική σχέση αυτού που την ομιλεί με την κουλτούρα και τον πολιτισμό της κοινωνίας στην οποία μιλιέται η γλώσσα και όχι με τον αριθμό, την ποσότητα δηλαδή των λέξεων που γνωρίζει.   Με αυτή τη διαπίστωση ως δεδομένη, η εναλλακτική πρόταση του Hagen (1999) για διαχείριση του προβλήματος της γλωσσικής διαφορετικότητας από τις μεγάλες επιχειρήσεις με τη χρήση γλωσσών πρώτης προτεραιότητας όπως οι κορυφαίες Ευρωπαϊκές γλώσσες, τα Γιαπωνέζικα, τα Κινέζικα και άλλες επιλεγμένες Ασιατικές γλώσσες παρουσιάζει ιδιαίτερο ενδιαφέρον.  

            Σε κάθε περίπτωση η πετυχημένη ή μη διαχείριση του προβλήματος της γλωσσικής διαφορετικότητας συνιστά σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ή μειονέκτημα για τις μεγάλες επιχειρήσεις. Εάν αυτή η διάσταση της διαφορετικότητα δεν τύχει αποτελεσματικής διαχείρισης τότε θα αποτελέσει εμπόδιο στην επιχειρησιακή ανάπτυξη και  αποδοτικότητα.  Κατ’ επέκταση , αυτό το αρνητικό δεδομένο επηρεάζει τις συναλλακτικές σχέσεις αγοραστών πωλητών , την επέκταση σε ξένες αγορές, τις κοινές επιχειρήσεις, την σχέση μεταξύ μητρικής-θυγατρικής εταιρείας και τις πολιτικές  στελέχωσης (Feely και Harzing (2002).

            Η γλωσσική διαφορετικότητα λειτούργησε ιδιαίτερα στο παρελθόν αλλά και στο παρόν ως σημαντικός παράγοντας διανοητικής και γνωστικής απόστασης ανάμεσα στα μέλη του ανθρώπινου δυναμικού των εταιρειών ενισχύοντας προϋπάρχουσες διαφορές. Αρκετές πολυεθνικές διαβλέποντας τα προβλήματα που προκαλεί η ένταση του φαινομένου της γλωσσικής διαφορετικότητας λόγω της περιορισμένης δυνατότητας διαχείρισής του, επέλεξαν τη λύση της ανάπτυξης υποκαταστημάτων και θυγατρικών εταιρειών σε χώρες όπου τα Αγγλικά ήταν η επίσημα  ομιλούμενη γλώσσα ή παρουσίαζε ένα πολύ υψηλό δείκτη διάδοσης.  

Συμπερασματικά θα μπορούσαμε να ισχυριστούμε ότι η παγκοσμιοποίηση «επέβαλε» ένα σοβαρό καθήκον στο management των πολυεθνικών εταιρειών, να διαχειριστούν δηλαδή το ζήτημα της γλωσσικής διαφορετικότητας με αποτελεσματικό τρόπο ούτως ώστε να παρουσιάζουν υψηλού επιπέδου ενδο-επικοινωνιακές και εξω-επικοινωνιακές  δυνατότητες. Η δε προσπάθεια επικοινωνιακής ομογενοποίησης πρέπει να στηρίζεται στη μελέτη . καταγραφή και διαμόρφωση στρατηγικής αντιμετώπισης της πολιτισμικής διαφορετικότητας της οποίας η γλωσσική διαφορετικότητα αποτελεί μια πολύ σημαντική πτυχή.  Κατά τους Feely και Harzing (2002) στους οργανισμούς που αποτυγχάνουν να διαχειριστούν με επιτυχία το ζήτημα της γλωσσικής διαφορετικότητας εμφανίζονται συχνότερα φαινόμενα κρίσης αξιοπιστίας στις ενδοεπιχειρησιακές σχέσεις αλλά και στις σχέσεις τους με την αγορά. Με άλλα λόγια όσο χαμηλότερος είναι ο δείκτης διαχείρισιμότητας της γλωσσικής διαφορετικότητας τόσο πιο απομακρυσμένη είναι η επιχείρηση από την παγκόσμια πολυπολιτισμική πελατειακή της βάση.

3.   Παγκόσμια Διαφορετικότητα

            Σύμφωνα με τους Mac Gillivray και Golden (2007), τις τελευταίες δεκαετίες και ιδιαίτερα μετά το 2000 υπήρξαν αρκετές τεκμηριωμένες πολιτικές διαχείρισης της διαφορετικότητας σε παγκόσμια κλίμακα. Αυτές οι πολιτικές έχουν επηρεάσει κάθε πτυχή των μεγάλων οργανισμών και επιχειρήσεων και ιδίως τις διευθύνσεις SHRM (Strategic Human Resources Management). Ενδεικτικά καταγράφονται οι νομοθετικές πρωτοβουλίες στις ΗΠΑ με τις οποίες εισήχθησαν νόμοι που απαγόρευαν την διακριτική συμπεριφορά και την παρενόχληση. Στην συνέχεια αυτό ακολουθήθηκε από την υπόλοιπη Ευρώπη καθώς και από άλλες χώρες στην υφήλιο. Στις Ασιατικές χώρες, ένας μεγάλος αριθμός γυναικών που είναι πολύ πιο μορφωμένες από ότι στο παρελθόν, εισέρχεται διαρκώς στην αγορά εργασίας και είχε καταφέρει να αναρριχηθεί σε υψηλές επαγγελματικές θέσεις σε διάφορες εταιρείες. Για αυτό το λόγο, οι Ασιατικές χώρες εφάρμοζαν νόμους που αποτρέπουν και τιμωρούν τη σεξουαλική παρενόχληση. Οι ποικίλοι νόμοι κατά των διακρίσεων συνοδεύονταν και από ενημερωτικά προγράμματα σχετικά με τα δικαιώματα των εργαζομένων ανά την υφήλιο. Αυτή η όλο αυξανόμενη ενημέρωση και συνειδητοποίηση από την πλευρά του ανθρώπινου δυναμικού και των πολιτών εν γένει έχει προστατεύσει σε ικανοποιητικό βαθμό  το γυναικείο πληθυσμό στις ΗΠΑ καθώς και τις γυναικείες εθνικές μειονότητες στο εργατικό δυναμικό κάθε οργανισμού και επιχείρησης σε ολόκληρο τον κόσμο. Έτσι άνοιξε, κατοχυρώθηκε και προστατεύεται η ισότητα στον εργασιακό χώρο και παρέχεται η δυνατότητα ίσων ευκαιριών για πρόσληψη σε κάθε θέση σε κάθε οργανισμό. Σε αυτό το πλαίσιο , πολλοί μη κυβερνητικοί οργανισμοί απαιτούν από τις εταιρείες να συμπεριλάβουν μειονοτικές ομάδες όπως γυναίκες, ανάπηρα άτομα και άλλους εφαρμόζοντας σοβαρές πολιτικές εταιρικής κοινωνικής ευθύνης. Οι εταιρείες είδαν και βλέπουν με θετικό τρόπο την πολυπολιτσμικότητα στην παγκόσμια αγορά εργασίας αφού αντιλαμβάνονται ότι η αποτελεσματική διαχείριση της διαφορετικότητας ενισχύει το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού. Η αναζήτηση ταλαντούχων εργαζομένων ανεξαρτήτως εθνικότητας, σε συνδυασμό με το προστατευτικό δίχτυ των ανθρώπινων και εργατικών δικαιωμάτων, έδινε και δίνει στις μεγάλες εταιρείες την ευκαιρία για την οικοδόμηση ενός πολυπολιτισμικού, ταλαντούχου και παραγωγικού ανθρώπινου δυναμικού.

 Δ.  Διαφορετικότητα στο ανθρώπινο δυναμικό και στρατηγική διαχείρισης

Η ύπαρξη διαφορετικότητας στο εργατικό δυναμικό των επιχειρήσεων αποτελεί πράγματι ένα προκλητικό σενάριο .  Παρουσιάστηκαν δε διαφορετικές και συγκρουόμενες απόψεις και θέσεις αναφορικά με τη διαχείριση του ζητήματος. Το γεγονός αυτό με τη σειρά του οδήγησε σε συνεργασίες και κοινές πρωτοβουλίες σε διεθνές επίπεδο πολλές μεγάλες επιχειρήσεις.  Παράλληλα οι επιχειρήσεις θέσπισαν και θεσπίζουν σοβαρές στρατηγικές διαχείρισης της διαφορετικότητας γεγονός που, όπως προαναφέρθηκε, οδηγεί το ανθρώπινο δυναμικό τους σε μεγαλύτερη αποδοτικότητα.

Σύμφωνα με τον Karunukaran (2009), το σχέδιο διαχείρισης της διαφορετικότητας εμπεριέχει μια σειρά από δράσεις και πρακτικές με στόχο την αύξηση της κερδοφορίας , τη βελτίωση της παραγωγικότητας και τη διαρκή βελτίωση των εργασιακών σχέσεων. Μέσα σε αυτόν τον στρατηγικό σχεδιασμό, οι οργανισμοί οφείλουν να εντάξουν ως πρώτης προτεραιότητας στόχους την ενημέρωση, την εκπαίδευση και την εν γένει  θετική προσέγγιση και αποδοχή της διαφορετικότητας μέσα στο εργατικό δυναμικό (Black Enterprise, 2001).

Παρά το γεγονός ότι στο σχετικά πρόσφατο παρελθόν η διαφορετικότητα, στα πρώιμα βέβαια στάδιά της, όπου η παγκοσμιοποίηση δεν παρουσίαζε ως φαινόμενο την σημερινή καθολικότητα, έδινε τα πρώτα στίγματα της παρουσίας της , οι επιχειρήσεις δεν την λάμβαναν υπόψη τους στο στρατηγικό σχεδιασμό διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού τους ως παράγοντα που υπό προϋποθέσεις μπορούσε να επηρεάσει θετικά την επιχειρησιακή αποτελεσματικότητα. Η στρατηγική διαχείρισης της διαφορετικότητας αποτελεί ένα σχετικά νέο επιχειρησιακό εγχείρημα και καθήκον για τιςSHRMδιευθύνσεις.

Ενδιαφέρουσα είναι η θέση των Mac Gillivray and Golden (2007) ότι η δημιουργία συνεργασιών ανάμεσα στις μεγάλες διεθνείς εταιρείες και διάφορες τοπικές επιχειρήσεις, επιχειρήσεις δηλαδή που είναι εγκατεστημένες σε περιοχές που οι πρώτες σχεδιάζουν να δραστηριοποιηθούν, δημιουργούν θετικές προϋποθέσεις για την ανάπτυξη στρατηγικών διαχείρισης της διαφορετικότητας στο ανθρώπινο δυναμικό τους. Θεωρούν ότι, μέσω των συνεργασιών, οι παγκόσμιες επιχειρήσεις γνωρίζουν με σχετική ακρίβεια την κουλτούρα, τον τρόπο σκέψης και τις συνήθειες των κατά τόπους υποψηφίων εργαζομένων. Οι τοπικές δηλαδή επιχειρήσεις αποτελούν σημαντικούς μηχανισμούς πληροφόρησης αναφορικά με την τοπική κουλτούρα και επηρεάζουν τον ευρύτερο στρατηγικό σχεδιασμό διαχείρισης της διαφορετικότητας στις πολυεθνικές εταιρείες. Να σημειωθεί ότι σε πολλές μεγάλες εταιρείες ο ευρύτερος στρατηγικός επιχειρησιακός σχεδιασμός στηρίζεται σε μεγάλο βαθμό στο σεβασμό της προσωπικότητας των εργαζομένων , στην προσωπική ανάπτυξη και επιμόρφωση, στην εμπιστοσύνη στο στελεχιακό τους δυναμικό, στην ανάληψη της εταιρικής ευθύνης, στη διαμόρφωση ενός κοινά αποδεκτού αξιακού συστήματος και σε πολιτικές βιώσιμης ανάπτυξης που υπολογίζει τις τοπικές ιδιαιτερότητες (Hubbard,1997). Όταν λοιπόν τουλάχιστον τα τοπικά πολιτιστικά χαρακτηριστικά έχουν ήδη μέσω των συνεργασιών γίνει γνωστά, η εγκατάσταση και οργάνωση των μεγάλων εταιρειών κατά τόπους διευκολύνεται. Οι εταιρείες υπολογίζουν σε επιτυχημένες προσλήψεις από την τοπική αγορά εργασίας και διευκολύνονται τα μέγιστα στην προσπάθειά τους να ενσωματώσουν αυτούς τους νέους εργαζόμενους μέσω της εφαρμογής μιας σωστά σχεδιασμένης και αποτελεσματικής πολιτικής διαχείρισης της διαφορετικότητας στους χώρους εργασίας.

Ε. Επιχειρηματικά οφέλη από την εφαρμογή πολιτικής διαχείρισης  της διαφορετικότητας  

 Είναι παγιωμένη η άποψη πλέον ότι μεγάλοι οργανισμοί στους οποίους υπάρχει αποτελεσματικά διαχειρίσιμη διαφορετικότητα στο περιβάλλον εργασίας είναι περισσότερο παραγωγικοί από άλλους όπου η διαφορετικότητα είτε δεν υφίσταται είτε δεν είναι επαρκώς διαχειρίσιμη. Οι εταιρείες οι οποίες υποστηρίζουν και υιοθετούν την ύπαρξη της διαφορετικότητας στο ανθρώπινο δυναμικό είναι κατά βάση περισσότερο ευέλικτες και ευπροσάρμοστες τόσο στις τοπικού χαρακτήρα αλλαγές όσο και στις εξελίξεις στην παγκόσμια αγορά. Αυτό οφείλεται και στο γεγονός ότι αυτές οι εταιρείες παράγουν με μεγαλύτερη ευκολία και αξιοπιστία προϊόντα και υπηρεσίες που απευθύνονται σε ένα αντίστοιχα διαφοροποιημένο αγοραστικό κοινό. Το management των εταιρειών αυτών έχει υιοθετήσει την άποψη ότι όσο η αγορά εξελίσσεται και ολοκληρώνεται τόσο η διαφορετικότητα και η αποδοχή και διαχείρισή της γίνεται περισσότερο σημαντική αναφορικά με τη δική τους παρουσία και επέκταση στην παγκόσμια αγορά (Forsythe, 2005).

Σύμφωνα με το Black Enterprise (2001) η στρατηγική της διαπολιτισμικής και υπερτοπικής πολιτικής γίνεται περισσότερο αποτελεσματική για τους οργανισμούς όταν οι εργαζόμενοι και τα στελέχη τους αντιλαμβάνονται τις όποιες διαφορές τους περισσότερο ως πλεονέκτημα παρά ως πρόβλημα για την παραγωγικότητά τους στο χώρο εργασίας τους. Η αποδοχή και προστασία της διαφορετικότητας θεωρείται πλεονέκτημα τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για τους εργοδότες αφού επιδρά θετικά και βελτιώνει την ποιότητα αλληλεπίδρασης μεταξύ τους. Η αποδοχή και ο σεβασμός των διαφορών επιδρά ευεργετικά στην επιχειρησιακή αποτελεσματικότητα, περιορίζει την αντιπαλότητα, τις καταγγελίες και γενικά τις οξείες αντιπαραθέσεις.

 Όλα αυτά επηρεάζουν έμμεσα την εικόνα και το marketing της επιχείρησης. Η αποδοχή και «εκμετάλλευση» των δεξιοτήτων και του ταλέντου των εργαζομένων της επιχείρησης, εργαζομένων με διαφορετική κουλτούρα,  ευνοεί την καινοτομία, το σχεδιασμό νέων προϊόντων και υπηρεσιών και τελικά διευρύνει την επιχειρηματική παρουσία στις υπάρχουσες αλλά και στις νέες αγορές. Αυτή η πολιτική διαχείρισης της διαφορετικότητας, η πολιτική δηλαδή προστασίας των δικαιωμάτων των εργαζομένων με διαφορετικό πολιτιστικό background, επηρεάζει θετικά ταλαντούχους υποψήφιους εργαζόμενους και διευκολύνει το έργο των SHRΜ Διευθύνσεων των επιχειρήσεων. Αφού λοιπόν η διαφορετικότητα ευνοεί τη δημιουργικότητα και την ευελιξία , δύο συνθήκες κλειδιά για κάθε εταιρεία, η αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα του οργανισμού επηρεάζονται αντίστοιχα θετικά διευρύνοντας το ανταγωνιστικό του πλεονέκτημα.

Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει και η προσέγγιση των  Cox και Blake (1991) οι οποίοι υποστήριξαν έξι θέσεις αναφορικά με τη διαφορετικότητα όπως αυτή εκδηλώνεται μέσω της πολυπολιτισμικότητας και της επιρροής της στην αποδοτικότητα των μεγάλων επιχειρήσεων.  Οι θέσεις αυτές αφορούν σε πολύ σημαντικές πτυχές της επιχειρηματικής οργάνωσης και δραστηριότητας και περιλαμβάνουν την απόκτηση πόρων, το κόστος, τη δημιουργικότητα, τις επιχειρηματικές αξίες, το marketing και τη διαχείριση κρίσεων και προβλημάτων.

Αναφορικά λοιπόν με το ζήτημα της απόκτησης πόρων , οι Cox και Blake θεωρούν ότι η αποτελεσματική πολιτική διαχείρισης της διαφορετικότητας και η αντιμετώπιση των διαφορών ανάμεσα στα άτομα δημιουργεί ένα θετικό περιβάλλον για περισσότερο επιτυχημένες προσλήψεις αφού η πολιτική άρσης των επιπτώσεων των διαφορών στο εργασιακό περιβάλλον προσελκύει περισσότερους υποψήφιους και πιθανά ταλαντούχους εργαζόμενους. Όσο για το κόστος επισημαίνουν ότι η αναποτελεσματική διαχείριση της διαφορετικότητας ή η παντελής απουσία της, δημιουργεί επί πλέον οικονομικές επιβαρύνσεις για την επιχείρηση λόγω του κόστους από τις πιθανές προστριβές. Η δημιουργικότητα και η διάχυση των επιχειρηματικών αξιών είναι περισσότερο πιθανό να διασφαλιστούν σε ένα θεσμικά προστατευμένο πολυπολιτισμικό περιβάλλον εργασίας παρά σε ένα περιβάλλον αντιθέσεων και δυνητικών συγκρούσεων. Όπως επισημάνθηκε και σε προηγούμενη αναφορά , η πολυπολιτισμικότητα στο ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης επηρεάζει θετικά το marketing της εταιρείας αφού την εξωθεί σε μια πολυδιάστατη , πολυεπίπεδη και σύνθετη προσέγγιση της παγκόσμιας αγοράς. Τέλος είναι περισσότερο από προφανές ότι η πολιτική διαχείρισης της διαφορετικότητας αποτελεί τη βασική προϋπόθεση για την αντιμετώπιση κρίσεων και προβλημάτων που πολύ συχνά εκδηλώνονται στο ανθρώπινο – παραγωγικό περιβάλλον της επιχείρησης.

ΣΤ.  Επιπτώσεις από την αποτυχία διαχείρισης της Διαφορετικότητας στο Εργατικό Δυναμικό

Η διαφορετικότητα στους οργανισμούς δεν αποτελεί κάποια μαγική φόρμουλα που θα ευεργετήσει σε κάθε περίπτωση την επιχείρηση. Σύμφωνα με τον Allard (2002) η διαφορετικότητα δεν είναι εγγύηση επιτυχίας. Ούτε , πάντα κατά τον Allard (2002), σε κάθε περίπτωση καθαρού οφέλους για την επιχείρηση το γεγονός αυτό συνδέεται πάντοτε με τη διαφορετικότητα. Σε πειραματικό περιβάλλον, όπου οι Coxκαι Blake (1991) μετέβαλλαν απλώς τη σύνθεση του εργατικού δυναμικού δεν προέκυψε αυτόματα κάποια αλλαγή στην παραγωγικότητα και στο εργασιακό κλίμα. Απεναντίας επισήμαναν αρνητικές αλλαγές και υποβάθμιση της ποιότητας στις επιχειρηματικές δραστηριότητες. Άρα μπορούμε εκ του ασφαλούς να συμπεράνουμε ότι και μόνο η ύπαρξη διαφορετικότητας που θα μπορούσε να προσδιοριστεί ως μια απλή επιμιξία φύλων, γλωσσών, ηλικιών κλπ δεν αρκεί για να μετατραπεί σε συγκριτικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση. Απαιτείται διαμόρφωση πολιτικής και ειδικός σχεδιασμός διαχείρισης της διαφορετικότητας με προσαρμογές στα παραγωγικά και επιχειρησιακά δεδομένα (Cox andBlake, 1991; Phillips, 1992).  Ευελιξία, πολυφωνία, άρση διενέξεων και προβλημάτων στο εργατικό δυναμικό, χαμηλότερες ενδο-ομαδικές εντάσεις, δημιουργικότητα, υψηλό ηθικό κλπ είναι την ίδια στιγμή τόσο χαρακτηριστικά μιας δομημένης πολιτικής διαχείρισης της διαφορετικότητας όσο και αποτελέσματα αυτής της πολιτικής.

Σύμφωνα με τον Allard (2002), ένα διαφοροποιημένο εργατικό δυναμικό θα μπορούσε κατά πάσα πιθανότητα να οδηγήσει σε προβλήματα όπως η κακή επικοινωνία, οι διαφωνίες, οι παρανοήσεις, η αβεβαιότητα, οι διαμάχες, η ανησυχία, οι ανέφικτες προσδοκίες, τα προβλήματα στις προσλήψεις κ.α.. Από την άλλη πλευρά, οι Jackson et Αl. (1995) εξέφρασαν την άποψη ότι η διαφορετικότητα μπορεί να προκαλέσει ένα τέτοιο αίσθημα δυσφορίας σε ένα ή περισσότερα μέλη του εργατικού δυναμικού, με αποτέλεσμα να οδηγήσει σε  μειωμένη ενσωμάτωση και  δέσμευση προς την εταιρεία. Τα αρνητικά αυτά αποτελέσματα είναι προϊόν της αναποτελεσματικής διαχείρισης της διαφορετικότητας στο εργατικό δυναμικό. Οι Ancona and Caldwell (1992) υποστήριξαν ότι παρόλο που η διαφορετικότητα συμβάλλει γενικά στη βελτίωση της  αποδοτικότητας στους οργανισμούς, εκείνο που θα μπορούσε να επηρεάσει αρνητικά μια τέτοια εξέλιξη θα ήταν ένα δυσαρμονικό εργατικό δυναμικό. Αυτό συμβαίνει λόγω της δυσκολίας ενσωμάτωσης διαφορετικών ανθρώπων με διαφορετικό τρόπο σκέψης, συμπεριφορές και αξίες σε έναν εργασιακό χώρο. Μια αναποτελεσματική συγχώνευση διαφορετικών ατόμων με τόσο διαφορετική νοοτροπία θα  μπορούσε να επιφέρει δυσκολίες στην συγκρότηση ενός εργατικού δυναμικού με κοινό στόχο την αποτελεσματική οργανωτική διαδικασία (Ancona andCaldwell, 1992). Επιπλέον, δεδομένου αυτού του σεναρίου, αντί για την βελτίωση της τρέχουσας κατάστασης των επιχειρήσεων, η αναποτελεσματική διαχείριση ενός διαφορετικού εργατικού δυναμικού, είναι δυνατό να υπονομεύσει την αποτελεσματικότητα κάθε οργανισμού λόγω του κατακερματισμού του εργατικού δυναμικού (Thomas and Ely, 1996; Robbins, 2001). Από αυτή την άποψη, υποστηρίχτηκε και υποστηρίζεται ότι ήταν η ομοιογένεια αντί για την διαφορετικότητα στην δομή της ομάδας, που θα μπορούσε να αποφέρει θετικά αποτελέσματα και να βοηθήσει τις εταιρείες να έχουν μια επιτυχή πορεία.

 Ενδιαφέρουσα είναι επίσης η παρατήρηση – διαπίστωση των Cordero et al. (1996) σχετικά με τη στάση των λευκών ανδρών για ζητήματα διαφορετικότητας σε σύγκριση με τη στάση των γυναικών και εκπροσώπων εθνικών μειονοτήτων. Παρατήρησαν ότι γυναίκες και εκπρόσωποι μειονοτήτων είναι πιο ανεκτικοί στην ύπαρξη διαφορετικότητας στο χώρο εργασίας και αντιδρούν πιο ευνοϊκά από τους λευκούς άντρες. Έτσι οι λευκοί άντρες εμφανίζονται πιο συντηρητικοί και παραδοσιακοί από ότι οι γυναίκες και οι εκπρόσωποι των μειονοτήτων που παρουσιάζουν μεγαλύτερο βαθμό αποδοχής σε αλλαγές που συνδέονται με την εφαρμογή πολιτικών διαχείρισης της διαφορετικότητας.

Αναμφισβήτητα υπάρχει μια αντιφατικότητα αναφορικά με τις επιπτώσεις της διαφορετικότητας στο περιβάλλον εργασίας των μεγάλων επιχειρήσεων. Η ύπαρξη και διαχείριση της διαφορετικότητας δεν διασφαλίζει ότι η επιχείρηση θα επιτύχει εκατό τοις εκατό μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα και ανταγωνιστικότητα στο διεθνές ανταγωνιστικό περιβάλλον. Απεναντίας ακατάλληλοι χειρισμοί στο θέμα της διαφορετικότητας ίσως να επιδείνωναν τη θέση της επιχείρησης.

Συμπέρασμα

 Ζούμε σε ένα απόλυτα παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον. Το σύνολο των ανθρώπινων δραστηριοτήτων διέπεται από γενικούς κανόνες και διαδικασίες που είναι λιγότερο ή περισσότερο γνωστές και σε χρήση από το μεγαλύτερο μέρος των κρατών. Το διεθνές περιβάλλον , άρα και το διεθνές επιχειρηματικό περιβάλλον, κινείται και εξελίσσεται με βάση ένα κοινά αποδεκτό θεσμικό πλαίσιο. Η κινητικότητα στην εργασίας , έχει προ πολλού επεκταθεί πέραν των κρατικών ορίων και οι εργαζόμενοι κινούνται με χαρακτηριστική άνεση από χώρα σε χώρα και από ήπειρο σε ήπειρο. Παράλληλα η επιχειρηματική δραστηριότητα έχει διεθνοποιηθεί πλήρως και οι μεγάλες εταιρείες αναπτύσσονται με ταχύτατους ρυθμούς σε παγκόσμια κλίμακα αναζητώντας επιχειρηματικές ευκαιρίες. Εδώ να επισημάνουμε ότι η εξάπλωση της τεχνολογίας της πληροφορικής , τα logistics και , όπως προαναφέρθηκε, η μέσω των διεθνών οικονομικών και πολιτικών οργανισμών θεσμοθέτηση κανόνων και διαδικασιών με παγκόσμια αποδοχή  για την επιχειρηματικότητα και την εργασία, «διευκολύνουν» ιδιαίτερα τη διεθνοποίηση του περιβάλλοντος εργασίας. Σε αυτό το περιβάλλον η διαφορετικότητα είναι δεδομένη. Άλλο τόσο δεδομένη δε είναι η υποχρέωση της διοίκησης των διεθνών οργανισμών να «αντιμετωπίσουν» τη διαφορετικότητα με την εφαρμογή των ανάλογων πολιτικών.

Η εφαρμογή κατάλληλων πολιτικών για την ανάπτυξη οργανωσιακής κουλτούρας συμμετοχής και αποδοχής της διαφορετικότητας στο περιβάλλον εργασίας είναι εκ των ουκ άνευ. Με δεδομένους δε τους βασικούς στόχους της επιχείρησης για δημιουργία του μεγαλύτερου δυνατού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και διεύρυνση των αγορών στις οποίες παροχετεύουν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες τους, οι επιχειρήσεις , με την εφαρμογή ανάλογων πολιτικών διαχείρισης της διαφορετικότητας, προσπαθούν να συγκροτήσουν ένα πολυπολιτισμικής προέλευσης ανθρώπινο δυναμικό. Είναι τελικά η διαχείριση της διαφορετικότητας στο περιβάλλον εργασίας , όπως εκδηλώνεται στην κουλτούρα, τη γλώσσα, το είδος και το επίπεδο ανάπτυξης δεξιοτήτων και γνώσεων των εργαζομένων  και όχι μόνο, ένα πολύ σημαντικό επιχειρησιακό εργαλείο που μπορεί να συμβάλλει τα μέγιστα τόσο στην ταχύτερη κάθε φορά προσαρμογή της επιχείρησης στα νέα δεδομένα όσο και στην  επιχειρηματική ανάπτυξη και την επίτευξη των στόχων των οργανισμών.     

Τελευταία Άρθρα

Νέα διετή προγράμματα στα ΑΕΙ...

04 Νοεμβρίου 2017

Ο Υπουργός Γαβρόγλου και οι...

Ο έντιμος άνθρωπος κυρ Παντελής...

20 Μαρτίου 2017

Αν ήταν εύκολο να αντιληφτεί...

Ερμηνεύοντας την κρίση. Σκέψεις ανάμεσα...

07 Ιανουαρίου 2017

Η πολιτική κρίση είναι όσο...

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ - ΨΗΦΙΑΚΗ ΥΠΟΓΡΑΦΗ

09 Δεκεμβρίου 2016

Περίληψη Η «εισβολή» και επιβολή...

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΣΗ ΜΕ ΤΟΥΣ...

23 Νοεμβρίου 2016

Προκαλέστε τους ανθρώπους να συνεργαστούν...

Search